‍

วิเคราะห์คู่แข่งด้วย 5 ปัจจัยกดดัน (Porter’s Five Forces Model)

‍

‍

Porter's Five Forces Model คืออะไร

"ปัจจัยกดดัน 5 อย่าง" (Five Forces Model) เป็นทฤษฎีที่คิดค้นโดย Michael E. Porter ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัย Harvard Business School ทฤษฎีนี้เสนอว่า มีปัจจัยอยู่ 5 อย่างที่จะส่งผลต่อสภาพการแข่งขันในแต่ละอุตสาหกรรม ซึ่งจะช่วยให้วิเคราะห์ได้ว่าอุตสาหกรรมนั้น ๆ มีจุดอ่อน จุดแข็งที่ตรงไหน มีการแข่งขันสูงหรือไม่ และมีโอกาสทำกำไรได้มากน้อยแค่ไหน ดังนั้นธุรกิจจึงควรอ่านปัจจัยทั้ง 5 ในอุตสาหกรรมของเราให้ออก เพื่อให้สามารถวางกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจได้อย่างเหมาะสม

‍

ปัจจัยผลักดันทั้ง 5 (Porter’s Five Forces Model) มีอะไรบ้าง

1. การแข่งขันกันภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน (Industry Rivalry)

จำนวนคู่แข่งในอุตสาหกรรม หากมีจำนวนมากหรือมีขีดความสามารถที่พอ ๆ กันย่อมส่งผลให้มีการแข่งขันที่รุนแรง และเกิดการแย่งลูกค้ากัน จนเป็นตลาดที่เรียกว่า Red Ocean สิ่งที่มักเกิดขึ้นคือการทำสงครามตัดราคา (Price War) ลองนึกถึงร้านค้าออนไลน์ใน Shopee หรือ Lazada ที่ขายของเหมือน ๆ กัน ถ้ารีวิวไม่ต่างกันมากแล้ว ส่วนมากลูกค้าก็มักจะเลือกร้านที่ตั้งราคาถูกกว่า (บาทสองบาทก็ยังดี)

ในบางกรณีแม้จำนวนผู้ประกอบการที่แข่งกันจะไม่มาก และแต่ละรายอาจมีสัดส่วนการครองตลาดใกล้เคียงกัน แต่หากทุกเจ้านำเสนอผลิตภัณฑ์เดียวกันและมีลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ก็สามารถเกิดการแข่งขันที่รุนแรงได้ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจเครือข่ายโทรศัพท์มือถือ หรือที่เห็นชัดในปัจจุบันก็คือบริการเรียกรถรับส่งและเดลิเวอรีต่าง ๆ ที่ทุกบริษัทแข่งกันทุ่มเงินออกโปรโมชันตัดราคาเพื่อดึงลูกค้ามาจากคู่แข่งให้ได้

แต่ในฐานะเจ้าของกิจการ การต้องแข่งกันตัดราคาอย่างเดียวไม่ดีแน่ สิ่งที่จะรักษาลูกค้าเอาไว้คือการสร้าง Brand Loyalty หรือความจงรักภักดีต่อแบรนด์ ซึ่งทำได้โดยการสร้างประสบการณ์ที่ดีหลังการขาย การทำ loyalty program ให้สิทธิพิเศษสำหรับลูกค้าชั้นดี เช่น Serenade ของ AIS หรือการแจกคูปองส่วนลดพิเศษสำหรับลูกค้าที่ใช้บริการบ่อย รวมทั้งการมีโปรโมชันสะสมแต้มเพื่อดึงลูกค้าไม่ให้หนีไปใช้บริการคู่แข่ง

อย่างไรก็ตาม การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมก็มีข้อดีของมัน การที่มีธุรกิจครองตลาดรายเดียวทำให้เกิดการผูกขาด (monopoly) จนสามารถกำหนดความเป็นไปของตลาดได้ จะขึ้นราคาเอาเปรียบผู้บริโภคโดยไม่พัฒนาผลิตภัณฑ์เลยก็ทำได้เพราะรู้ว่าผู้บริโภคไม่มีตัวเลือกที่ดีกว่า ดังนั้นหากมองในภาพใหญ่ การมีคู่แข่งในธุรกิจจึงเป็นเรื่องดี เพราะคู่แข่งจะช่วยผลักดันให้ตลาดนั้นพัฒนาไปในทิศทางที่ดีขึ้น เกิดนวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่ ๆ ไม่เพียงส่งผลดีต่อผู้บริโภค แต่เจ้าของธุรกิจเองก็ได้พัฒนากิจการขึ้นไปเรื่อย ๆ ซึ่งจะส่งผลดีต่อธุรกิจในระยะยาว

‍

2. ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันรายใหม่ (Threat of New Entrants)

การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ย่อมทำให้ส่วนแบ่งทางการตลาด (market share) มีตัวหารมากขึ้น ทำให้บริษัทที่อยู่ในตลาดนั้นอยู่แล้วอาจมีกำไรลดลงไม่มากก็น้อย

ยิ่งการเข้าสู่ตลาดทำได้ง่ายเท่าไหร่ ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ก็สูงขึ้นเท่านั้น

สิ่งที่ทำให้คู่แข่งเข้ามาได้ง่ายหรือยาก เรียกว่า “อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (barrier to entry)” อุปสรรคยิ่งเยอะ ก็ยิ่งมีคนเข้ามาเริ่มทำธุรกิจได้ยากขึ้น อุปสรรคเหล่านี้ ได้แก่

• เงินลงทุน ถ้าต้องลงทุนเริ่มแรกสูง อาจเป็นปัจจัยทำให้ผู้ที่จะเข้ามาแข่งขันรายใหม่ไม่กล้าตัดสินใจเข้ามาลงทุน เพราะต้องเสี่ยงต่อการดำเนินงานที่ไม่คุ้มทุนหรือขาดทุน
• การประหยัดเนื่องจากขนาด (economies of scale) โดยปกติการผลิตยิ่งจำนวนมากยิ่งทำให้ต้นทุนการผลิตต่อชิ้นลดลง ดังนั้นผู้แข่งขันรายใหม่ที่อาจยังไม่ได้มีกิจการใหญ่โตหรือมีฐานลูกค้าใหญ่เท่าผู้เล่นเก่า ย่อมเสียเปรียบในด้านราคาเพราะผลิตจำนวนน้อยกว่าจึงไม่สามารถประหยัดต้นทุนได้เท่าผู้เล่นเดิม‍
• ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงไปใช้สินค้าอื่น (switching cost) เป็นธรรมดาที่เมื่อคนเราชินกับการใช้สินค้าอย่างหนึ่งก็จะไม่อยากเปลี่ยนไปใช้สินค้าอื่นที่ไม่คุ้นเคย เพราะต้องไปลองผิดลองถูกใหม่ว่าจะถูกใจหรือไม่ (เสื้อยี่ห้อนี้ใช้บ่อยจนรู้ว่าถ้าสั่งซื้อใหม่ต้องเลือกไซส์ไหน หรือค่ายมือถือนี้เคยใช้มานานจึงรู้อยู่แล้วว่าสัญญาณครอบคลุมดี) ยิ่งไปกว่านั้นการตัดสินใจเปลี่ยนบางอย่างอาจหมายถึงการต้องเสียเงินและเวลาเพื่อปรับกระบวนการทำงานใหม่ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนไปใช้โทรศัพท์มือถือที่เป็นระบบปฏิบัติการอีกแบบ (ระหว่างแอปเปิ้ลกับแอนดรอยด์) ปัจจัยเหล่านี้ทำให้ธุรกิจรายใหม่อาจจะต้องใช้เงินลงทุนมากกว่าเดิมในการชักจูงให้ลูกค้าหันมาซื้อสินค้าของตนเอง‍
• การเข้าถึงช่องทางการจำหน่าย นอกจากต้องแย่งลูกค้าแล้ว คู่แข่งรายใหม่ยังต้องใช้ความพยายามเข้าไปแย่งส่วนแบ่งช่องทางการจัดจำหน่ายมาจากผู้เล่นรายเดิม เช่น หากคุณเป็นเจ้าของสำนักพิมพ์ก็ต้องไปดีลกับร้านหนังสือเพื่อขอวางขายหนังสือในร้าน ร้านจะยอมแบ่งพื้นที่ให้หรือไม่ก็ขึ้นกับว่าคุณจูงใจเขาได้แค่ไหนว่าหนังสือเล่มนี้จะขายดี หรือคุณให้ข้อเสนอที่ดีกว่าเจ้าอื่น ๆ ได้แค่ไหน‍
• นโยบายของรัฐบาล บางอุตสาหกรรมผู้เล่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะรายย่อย แทบไม่มีโอกาสได้เข้าไปมีส่วนแบ่งในตลาดเพราะนโยบายของรัฐบาลไม่ส่งเสริม ในประเทศไทยอุตสาหกรรมที่จุดประเด็นให้ถกเถียงกันในเรื่องนี้ก็คือธุรกิจการผลิตเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ เป็นต้น

‍

3. อำนาจต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Customers)

ไม่ว่าคุณจะเชื่อว่า "ลูกค้าคือพระเจ้า" หรือไม่ แต่การทำธุรกิจก็คือการต่อรองระหว่างผู้ประกอบการและลูกค้า ว่าธุรกิจจะสามารถมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการได้ในราคาที่ลูกค้ายินยอมหรือไม่ ยิ่งลูกค้ามีอำนาจต่อรองมากเท่าไหร่ ผู้ประกอบการก็ยิ่งมีอิสระน้อยลงในการตั้งราคาและเงื่อนไขในการซื้อขาย ดังนั้นในมุมผู้ประกอบการควรทำให้ Bargaining Power of Customers หรือ อำนาจต่อรองของลูกค้า อยู่ในระดับต่ำ

ปัจจัยที่มีผลต่ออำนาจต่อรองของลูกค้า คือ

1. จำนวนลูกค้าในมือที่ธุรกิจเรามีอยู่ ยิ่งเรามีจำนวนลูกค้าเยอะ อำนาจต่อรองของลูกค้าแต่ละคนก็น้อยลง
2. ความสำคัญของลูกค้าแต่ละคน ลูกค้ารายใหญ่ที่ทำเงินให้ธุรกิจมาก ๆ ย่อมมีอำนาจต่อรองมาก
3. ความยากง่ายหรือค่าใช้จ่ายในการหาลูกค้าใหม่ ยิ่งการหาลูกค้าใหม่เป็นไปได้ยาก ยิ่งทำให้เราต้องง้อลูกค้า

หากกิจการต้องพึ่งพิงลูกค้ารายใหญ่เพียงไม่กี่รายย่อมเพิ่มความเสี่ยงที่ลูกค้าสามารถต่อรองราคาสินค้าและบริการได้ ทำให้กำไรของกิจการลดลง ผู้ประกอบการจึงควรกำหนดกลุ่มลูกค้าที่ชัดเจน พยายามกระจายฐานลูกค้าออกไปให้ได้มากที่สุด นอกจากนั้นผู้ประกอบการจะต้องสร้างแบรนด์สินค้าให้แข็งแกร่ง

ตัวอย่างสถานการณ์ที่ทำให้ลูกค้ามีอำนาจต่อรองมาก

• ลูกค้าสั่งสินค้าเราครั้งละมาก ๆ ทำให้สามารถต่อราคาเราได้
• ลูกค้ารวมกลุ่มกันทำให้มีอำนาจต่อรองเยอะขึ้น
• ลูกค้ามีอยู่น้อย แต่ผู้ขายมีเยอะ (Supply มากกว่า Demand) ลูกค้าสามารถหนีไปหาผู้ขายรายอื่นที่ยอมลดราคาให้ หรือไปหาที่ราคาถูกกว่า
• ข้อมูลต่าง ๆ ที่ลูกค้าได้รับเกี่ยวกับสินค้าและผู้ขาย ถ้าลูกค้ามีข้อมูลมาก ก็ต่อรองได้ง่ายขึ้น

‍

4. อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers)

การมีซัพพลายเออร์นั้นจำเป็นต่อการทำให้ธุรกิจดำเนินไปได้ แต่หากซัพพลายเออร์ที่เราดีลอยู่ด้วยมีอำนาจต่อรองมากเกินไปย่อมทำให้เราต่อรองราคาได้ยาก และจะทำให้ต้นทุนในการผลิตสูงขึ้นได้ ส่งผลให้กำไรของการค้าน้อยลง ซึ่งไม่ใช่สิ่งที่ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ต้องการแน่ ๆ

อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ ก็คือการวิเคราะห์มุมกลับกับอำนาจต่อรองของลูกค้านั่นเอง เพียงแต่ในกรณีนี้ ผู้ประกอบการอย่างเราอยู่ในฐานะลูกค้า

ตัวอย่างธุรกิจที่ซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองต่ำ คือ ธุรกิจค้าปลีก เช่น ห้างสรรพสินค้า หรือเชนร้านสะดวกซื้อ ซึ่งมีผู้ประกอบการรายใหญ่เพียงไม่กี่รายในท้องตลาด จึงทำให้ผู้ผลิตสินค้าหรือซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองกับร้านสะดวกซื้อน้อย สินค้าไหนที่มีอัตรากำไรน้อยก็อาจไม่ได้รับสิทธิ์ให้วางขายในร้านสะดวกซื้อเลย เป็นต้น

อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ควรอยู่ในระดับต่ำ จะทำให้ธุรกิจได้เปรียบ

อำนาจต่อรองของผู้จัดหาวัตถุดิบหรือซัพพลายเออร์ (supplier) มาจากอะไรบ้าง?

• ซัพพลายเออร์สินค้าชิ้นนั้นมีอยู่น้อยราย และมีผู้ซื้อมากราย ทำให้สามารถขายวัตถุดิบนั้นในราคาแพงได้
• บริษัทเป็นลูกค้าที่สำคัญกับซัพพลายเออร์นั้นหรือไม่ ยิ่งสำคัญก็ยิ่งต่อรองได้
• ซัพพลายเออร์รวมกลุ่มกันแล้วตั้งราคากลาง ทำให้ต่อรองราคาได้ยากหรือต่อรองไม่ได้เลย
• ซัพพลายเออร์จะมาเป็นคู่แข่งกับเราในอนาคตได้หรือไม่ ตัวอย่างที่เห็นภาพที่สุด คือ ASUS ที่เมื่อก่อนเป็นซัพพลายเออร์ทำอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ ทุกวันนี้ ASUS ก็ผันตัวมาเป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์เอง

‍

5. ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitute Products or Services)

ผู้ประกอบการจะต้องพิจารณาว่าลูกค้าสามารถหาสินค้าทดแทนได้ยากง่ายเพียงใด การเปลี่ยนไปใช้สินค้าทดแทนมีความยากง่ายเพียงใด ระดับราคาและคุณภาพของสินค้าทดแทนเป็นอย่างไรบ้าง

ตัวอย่างเช่น ธุรกิจหนังสือพิมพ์ ก่อนหน้านี้หนังสือพิมพ์แต่ละหัวอาจแข่งขันกันเอง แต่เมื่อเวลาผ่านไป สำนักข่าวออนไลน์เกิดขึ้น ประกอบกับเทคโนโลยีที่ทำให้คนติดตามข่าวผ่านโทรศัพท์มือถือได้ตลอดเวลา แถมยังอ่านได้ฟรี ๆ เท่ากับว่าการเปลี่ยนไปใช้ "สินค้าทดแทน" นี้ทำได้โดยง่าย และราคาถูก ... เรียกได้ว่าเป็นภัยคุกคามต่ออุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์จนทำให้ต้องปิดตัวลงไปหลายเจ้า

ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน ควรอยู่ในระดับต่ำ (มีสินค้าทดแทนยิ่งน้อยยิ่งดี)

สิ่งที่ต้องพิจารณาเกี่ยวกับสินค้าทดแทน

• ระดับการทดแทน เป็นการทดแทนได้มากหรือน้อยแค่ไหน เช่น เครื่องดื่มชาเขียวกับเครื่องดื่มน้ำผลไม้อาจพอทดแทนกันได้ในฐานะเครื่องดื่ม แต่คนที่ไม่ต้องการคาเฟอีนก็อาจไม่เลือกดื่มชาเขียวแทนน้ำผลไม้ ดังนั้นจึงทดแทนกันไม่ได้ 100% เป็นต้น
• ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงการใช้สินค้าปัจจุบันไปสู่การใช้สินค้าทดแทน เช่น การเปลี่ยนจากการพักโรงแรมเป็นการพักตามบ้านตากอากาศหรือคอนโดผ่านการจอง Airbnb ผู้บริโภคมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงคือต้องสมัครสมาชิก Airbnb และเรียนรู้วิธีการใช้งาน
• ระดับราคาสินค้าทดแทนและคุณสมบัติใช้งานของสินค้าทดแทน เช่น การเดินทางด้วยเครื่องบินแทนการนั่งรถทัวร์ ที่ราคาพอกันแต่ประหยัดเวลามากกว่า

สรุป

• Porter's Five Forces คือปัจจัยผลักดัน 5 อย่างที่ส่งผลต่อความยากง่ายในการแข่งขันทางธุรกิจ ประกอบไปด้วย การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันรายใหม่ อำนาจต่อรองของลูกค้า อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ และภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน
• การวิเคราะห์ปัจจัยทั้ง 5 อย่างนี้จะช่วยให้ผู้ประกอบการเข้าใจภาพรวมของตลาด และลักษณะธุรกิจของเรา รวมทั้งคู่แข่งของเรามากขึ้น และเป็นเครื่องมือวางกลยุทธ์ธุรกิจ
• ผู้ประกอบการควรวางเป้าหมายพาธุรกิจไปสู่สถานการณ์ที่ปัจจัยทั้ง 5 อย่างมีคะแนนกดดันระดับต่ำทั้งหมด
• สิ่งสำคัญคือควรกลับมาทบทวนธุรกิจผ่าน Five Forces Model บ่อย ๆ เพราะสถานการณ์ทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ เพื่อให้ผู้ประกอบการกำหนดทิศทางธุรกิจในช่วงข้างหน้าได้อย่างเหมาะสม‍

‍